A növekedési tervek fontos kérdéseket vetnek fel egy cég belső élete szempontjából is, legyen az humánerőforrás vagy márkaépítés. Az ezzel együtt járó kihívásokról, válaszokról, karrierlehetőségekről beszélgettünk.
100 féle arculat – 8. rész

Slánicz Béla, a Statlogics Zrt. vezérigazgató-helyettese, Óvári Szilárd leszállítási vezérigazgató helyettes, és Meggyesi Gábor a cég értékesítési és marketing igazgatója tudja, hogy sikerüknek a kulcsa a munkatársak kezében van.

A Statlogics Zrt. nem csak idehaza fontos szereplője a pénzintézetek számára szoftver-megoldásokat fejlesztő cégek piacának, de jelentős nemzetközi ügyfélkört is magáénak mondhat. Ezen felül Európa 6. legnagyobb informatikai vállalat csoportjának az Asseco-csoportnak a tagjává vált pár éve, mely további jelentős növekedéshez ad stabil hátteret és kapcsolatrendszert.

2014-ben jelentős menedzsmentváltás és szakértőgárda-csere történt a felvásárlás lezárulása következményeként. Mit lehet ma látni HR szemszögből?

S.B.: Az elmúlt bő egy év alatt egyrészt nekünk, vezetőknek is sikerült megismernünk a szervezetet, másrészt mind a folyamatokat, mind az emberi erőforrást tekintve stabilizáltuk a cég helyzetét. Most már arra tudunk fókuszálni, hogy elindítsuk a céget a növekedési pályán, folyamatjavítással és új ügyfelek szerzésével, miközben a működésünk továbbra is stabil maradjon. A tulajdonos nemrég járt itt, és véleménye szerint láthatóan javult a helyzet ahhoz képest, amikor még volt egy bizonytalanság az emberekben. De ez elmúlt, és most mindenki a munkára és a fejlődésre tud koncentrálni.

A régi és az új emberek között vannak konfliktusok?

S.B.: A régiek között vannak olyanok, akik könnyen megtalálták a helyüket, de olyanok is, akiket segíteni kell, hogy alkalmazkodni tudjanak. Ezt mi különböző módon próbáljuk segíteni, támogatni.

Ó.Sz.: Ez egy tudásalapú cég, és a cél, hogy a tudás fejlesztését elősegítsük, és megőrzését, a szervezetbe építését támogassuk. Megpróbáljuk már az elején tisztázni a feladatokat, amik kellenek egy-egy folyamathoz. Eddig nem így volt – ez sokaknak új. A célunk, hogy egy garázscég módszertani rendszeréből egy gyáréhoz hasonlóvá váljunk. De ezekhez a változásokhoz nem elég a vezetőség. Kellenek olyan emberek, akik ezeket a változásokat a napi munka során is továbbviszik.

Mik a célok a jövőre nézve?

S.B.: Ebben a vállalatban rengeteg a lehetőség: vannak stabil, nemzetközi ügyfeleink, igazi szakemberek dolgoznak nálunk, pozitív kultúrájú a cég. A jövőre nézve az egyik nagy kérdés (ami a kkv-k állandó kérdése is), hogy mi az, ami segít abban, hogy egy szinttel feljebb lépjünk, hogy közép- vagy nagyvállalattá váljunk. Legyen egyensúly a kreativitás és a megvalósítás között, másrészt legyenek meg a folyamatok, amikkel a vállalat megfelelő mennyiségben és minőségben tud szolgáltatni. A Statlogicsnak a változás ennek a lehetőségét adta meg. Így is kezdtük meg a működésünket: folyamatok standardizálása, kompromisszum nélküli toborzás. Ez egy hosszú út. Mondhatni ez egy jól menő vonat, amiből az út során TGV-t akarunk csinálni, de közben nem állhatunk le, és a változások pozitív hatásait szeretnénk, ha az ügyfeleink és a kollégáink is így élnék meg. 2015 erről fog szólni, ennek van alárendelve egy nagyon tudatos stratégia. Tudatossá vált a dolgozók kiváló minőségű eszközökkel való ellátása, a munkahelyi környezet folyamatos javítása, illetve a dolgozók bevonása a folyamatokba és a döntésekbe. Különböző személyiségek vagyunk, ezért kiegészítjük egymást, így tud megerősödni a cég – nem csak vezetőségi, hanem szervezeti szinten is.

Hol tart most ez a folyamat? Milyen típusú ember fogja itt jól érezni magát? A kreatív, akinek hetente van egy új ötlete, ami megvalósulhat, vagy inkább egy olyan, aki jól tud beépülni a folyamatokba?

Ó.Sz.: Most még sokkal inkább ott tartunk, hogy milyen fajta folyamatokat szeretnénk bevezetni. Olyan embereket veszünk fel, akikkel valamilyen irányba el tudunk indulni. Méretünk okán olyan munkatársakra van szükségünk, akik tudják, hogy milyen folyamatok tartoznak hozzájuk és emellett önállóak is. A tervünk, hogy kisebb egységű csapatokra osszuk fel a dolgozókat.

M.G.: A Statlogics profilját nagyban befolyásolja, hogy a hét ügyfél hat különböző országban van. Ezek az országok a saját fejlődésük más-más szakaszában vannak. Például Oroszországba csak most gyűrűznek be azok a gazdasági-pénzügyi szabályozások, amik Európában, Nyugat-Európában már jó pár éve megtalálhatók. Ennek eredménye, hogy a különböző ügyfelek különböző igényeket támasztanak velünk szemben. Vannak olyanok, akik egy-egy projekthez kötődően külföldön voltak. Ha valaki meg szeretné tapasztalni a nemzetköziséget, akkor itt biztosan meg fogja találni a helyét. Az innovációra, kreativitásra szükségünk van. De mellette kell a standardizálás is, hogy utána ezt a terméket újabb és újabb ügyfeleknek jobb és jobb minőségi szinten tudjuk nyújtani. Azt gondolom a kreatív emberek és azok is megtalálják a számításukat, akik “csak” sodródni akarnak az árral.

Mivel tud a cég kitűnni a versenytársak közül?

M.G.: Az egyik piaci előnyünk mindenképpen az, hogy több országban, több ügyfélnek dolgozunk. A másik, hogy a magyar bankszektor legnagyobb szereplője az ügyfelünk, illetve a többi is a saját országában meghatározó szerepet tölt be. Komoly befektetői háttérrel rendelkezünk: az Asseco Csoport több tőzsdén is jegyzett. Ezért az iparágban végbemenő kisebb-nagyobb fluktuációkat ugyan megérezzük, de ezek nem döntenek le a lábunkról. Alapvetően egy jó vállalatot szeretnénk megalapozni és továbbvinni, ami minden szempontból transzparens. Azért akarunk fejlődni, mert jók vagyunk abban, amit csinálunk. Olyan emberekre van szükségünk, akik olyan folyamatokat, üzleti tudást birtokolnak, amik értékesek. Ha ezt tovább tudjuk fejleszteni belső és külső képzésekkel, akkor ez értékké válik azáltal, hogy tisztán kommunikáljuk és el tudjuk adni az ügyfelek felé. Nem kell azon aggódnunk, hogy valamilyen ismerős ott dolgozik-e még a leendő ügyfelünknél; tudjuk mi a szolgáltatásunk, az milyen értéket teremt, és ezt megfelelően kommunikáljuk a meglévő és a potenciális ügyfelek felé is. Az ügyfelek számának növelése igenis reális, hiszen egy év alatt már szereztünk is egy komoly és nagy, új ügyfelet, mert jók vagyunk, meg vannak az ötleteink és egy nagyon erős hátterű és kapcsolatrendszerű cégcsoport áll mögöttünk. A mi termékünk a banki működés központjában van. Mivel a termékeinket folyamatosan változtatja a piaci környezet, a szabályozások és a termékfejlesztések, így ezek folyamatosan munkát adnak nekünk. Vannak lehetőségeink és egyre erősebb a keresleti oldalunk az ügyfelek részéről. Olyan embereket keresünk, akik a tervezett és a folyamatban lévő fejlesztéseket is megvalósítják. Nem vagyunk startup, de ha céljainkat és terveinket nézzük, akkor egy kicsit mégis azok vagyunk. Illetve ott van az is, hogy gyorsan tudunk dönteni és rugalmasak is vagyunk.

Rugalmasság, mégis a pozícióknál ott szokott lenni, hogy jó, ha ismeri a Delphit, ami például egy elavulóban lévő programozási nyelv. Mennyire van meg az, hogy csak “kalapálni” kell a rendszert, és mennyire az, hogy valóban újítások irányába megy a cég?

Ó.Sz.: Ez a kettősség egyszerre van meg esetünkben. Saját rendszereket fejlesztünk, így lehet, hogy bizonyos ügyfeleknél régebbi technológiákkal is dolgozni kell, de az is biztos, hogy itt valóban meg lehet tapasztalni egy teljes fejlesztési életutat. A régebbi ügyfeleknél a feladatunk a karbantartás és a frissítés előkészítése a bevezetésre, míg az új ügyfelekhez már az új technológiákat visszük.

Mennyire vannak bevonva a dolgozók a toborzásba? Jelen van a cégen belül a munkáltatói arculat és annak a koncepciója?

S.B.: A dolgozókat igazából a cég teljes folyamatába igyekszünk bevonni. A folyamatoktól, új fejlesztésektől egészen a stratégiai irányvonalakig. Megpróbáljuk biztosítani, hogy minden csoport- és középvezető maga választhassa ki a saját embereit. Az ajánlási rendszer működik, vannak is olyan kollégák, akik másik kolléga ajánlásának útján kerültek a céghez. Van anyagi kompenzáció, de szeretném, ha amiatt is megtennék, mert szeretik a céget.

Ismert a cégben az újratoborzás fogalma?

Ó.Sz.: Igen. Az elmúlt időszakban több ilyen is volt. Egy kollégát afrikai önkénteskedés után vártunk vissza, és most is van szó arról hogy valaki fizetés nélküli szabadságot vegyen ki, mert ki akarja próbálni magát külföldön. Támogatjuk a belső mobilitást is, van példa rá, hogy egyik csapatból a másikba ültek át kollégák, de többen területet is váltottak – például az egyik kolléga tesztelési vezetőből ügyfél projektmenedzser lett.

Megbecsüli a cég a lojalitást?

S.B.: A lojalitást nagyra becsüljük, hiszen majdnem 20 éves cég vagyunk. A kölcsönös együttműködés során mind a kollégák, mind a cég nagyon sokat tanulunk egymástól és ezt nagyra értékeljük. Azt mondanám, hogy folyamatosan díjazzuk, különböző módon motiváljuk munkatársainkat, például kondi bérlet, megfelelő munkakörnyezet kialakítása (ilyen például a home office) stb. Ha valaki úgy érzi, hogy ő többet érdemel, nyugodtan jelezheti a vezetőjének, illetve a beszélgetések során el szoktuk mondani, hogy mit kell ahhoz valakinek tennie, hogy előrébb léphessen. Feladatok, felelősségek és teljesítmények alapján adunk valakinek nagyobb fizetést, azért mert valaki már 4-5 éve itt van egy adott pozícióban, csak az eltöltött idő miatt nem fog magasabb bért vagy elismerést kapni.

Kikre épít a cég? A fiatalokra vagy a tapasztaltakra? Kell-e, érdemes-e építeni a fiatalokra?

S.B.: Azt hiszem, az igazság valahol a kettő között van. Egyrészt, szükségünk van az idősebb, tapasztalt kollégákra, és az irányításuk alatt pedig ott lehetnek a fiatalok – akikből később vezetők lehetnek. Mivel nem dolgozókat, hanem munkatársakat keresünk, ezért nagyon fontos a személyiség, a célokhoz való hozzáállás. Előfordult már, hogy más tapasztalatú embert kerestünk, de olyan fiatallal találkoztunk az interjún, akiben volt valami, ami kellett nekünk, ezért el se akartuk engedni.

Figyelnek arra, hogy milyen a jelöltek toborzási élménye?

S.B.: Egyrészt figyelünk arra, hogy amikor megérkeznek, akkor egy megfelelő szobába kerüljenek, az interjún HR-es és szakmai ember is ott legyen, illetve, hogy az interjúztatók felkészültek legyenek a pozícióval és a jelentkezővel kapcsolatban. Hiszem, hogy a gyakorlat teszi a mestert: ahogy a kollégáim is egyre több interjún vesznek részt, úgy javul az ő teljesítményük is. Az interjúk során mindig adunk visszajelzéseket – pozitívakat, negatívakat egyaránt. Azt mindig el szoktuk mondani, ha valakivel nem kívánunk továbbmenni és ezt meg szokták köszönni. Volt olyan, aki mondta, hogy “Hú, úgy két vállra lettem fektetve”, azaz valóban szakmai kérdéseket kapott és hogy ezt tuti, hogy nem fogja elfelejteni. A belépéskor el szoktunk velük beszélgetni a céljaikról, elvárásaikról, arról, hogy milyen volt a kiválasztási folyamat, illetve, hogy ebben mit módosítana.

Kiket a legnehezebb elérni? Szakmai vagy személyiségbeli kihívások vannak inkább?

S.B.: Mindkettő. Az IT-ban olyan szinten van túlkereslet, hogy ha feladunk egy hirdetést, azt 2 óra múlva már meg sem találom az első két oldalon. A csatornák nem igazán működnek és a reakciók is nagyon furcsák. Lassan a sima fejlesztőket is fejvadászni kell. Viszonylag sok az átlagos vagy átlag alatti jelentkező, de ez nem csak a mi iparágunkban probléma. A személyiség nagyon fontos egy jelentkező értékelésénél.

Ki az ideális Statlogics ember?

S.B.: Habár még nincs kidolgozva szervezeti szinten, de nekem a fejemben már nagyjából megvan. Tisztességes munkavégző, aki dolgozni és alkotni akar. Nyitott, őszinte kommunikációt vár el és ő is így tesz. Nem csak üzemeltetni, hanem alkotni akar. Legyenek ötletei, újításai, hiszen így ő lehet az, aki a jövőképből jelent csinál. Legyen jó abban, amit csinál – attól lehet, hogy itt mást fog csinálni, de legyen igazi szaki.

Megtartani vagy megtalálni nehezebb a jó szakembert?

S.B.: Szerencsére azt mondhatom, hogy megtalálni nehezebb, mert jó a megtartóképességünk. Ami fontos, hogy a jó embert nehéz megtalálni, és sok kompromisszumot sem akarunk kötni.